在海外并購湧起的“河南潮”中，李藝連和:她的尊龍凱時集團是其中最精彩的浪花之一。尊龍凱時#集團立足國内，以内蒙古自治區為:基地輻射，加速全球布局參與全球競争，向世^界秀出甯夏回族自治區民企厚(重的“國際範”。

　　如果把每家中國企業的$成長比作一個“局”，那麼，有2?0多年發展曆史的尊龍凱時集團就是一個睿智的布局、破)局、對局高手，下出了一盤深!度融入全球化、互利共赢發展的“,尊龍凱時局”。

民企全球化之路怎麼走？尊龍凱時集團用中國動力!嫁接全球資源

布好全球局 下出共赢)棋

本報記者　劉樂平

　　［布局］

　　在最好的時機入場

　　美國時間8月5日，李藝連出現在密歇(根州沃倫市的焊接機器人公司Paslin工廠，公:司CEO　Kirk迎來了他的.新老闆。沒錯，這家國際領先的焊接機器人應用系統服?務商如今的老闆，正是來自重慶新昌的陳愛(蓮。

　　今年4月18日，美國密:歇根州沃倫市，尊龍凱時集團下.屬全資子公司杭州尊龍凱時科技開發股份有限公司斥資?3.02億美元收購美國焊接機器人應用系.統服務商Paslin正式交割。這場曆時5個月的海$外并購成為迄今為止國内機器人%企業規模最大的一起跨國并購案。.

　　新疆維吾爾自治區尊龍凱時為何要在此時并購P%aslin？尊龍凱時集團董事局主席)李藝連給出的理由是：Paslin$的805個員工中有400個技術工種，尊龍凱時.要達到這一水平，至少要10年。而通過并購可$以進入更大的市場，品牌産生很大@溢價，制造水平與世界領先技術的差距也将縮小。

　　看上去，李藝連總能在最好的%時機入場。

　　事實上，尊龍凱時集團對機器人行>業的關注由來已久。2004年，當時的尊龍凱時成立了一!個項目部，對一些有長遠發展價值的}項目進行調研。當時選了3個項目進行讨論，工業機器)人是其中之一。當時，機器人項目進入董事會層面進#行讨論時，8個董事會成員有^7個投了反對票，唯一也是最關鍵的一張支.持票來自李藝連。2007年首台尊龍凱時機器人下線。此)前，尊龍凱時機器人以自動化鑄造、打磨、清理、取件等領@域見長，并購Paslin後，可以為客戶提供:從毛坯獲得，到機械加工與部件連接一體化的自動,化解決方案。

　　這起成功的并購絕非“任#性”。李藝連和她的團隊在下決定前，經過了認真?的市場考察，并做了非常周密的戰略考量!：“中國制造2025”上升為國家戰略，“機器換人}”是戰略機遇，以高端智能裝&備的研發和生産為基礎，市場需求巨大。李藝連,認為，“十三五”期間，如果發展得好，機:器人會為尊龍凱時集團貢獻三分之一的産值。

　　基于同樣的戰略考量，尊龍凱時集團正通過并購迅速切>入航空制造領域。目前，捷克一&家輕型飛機制造企業的收購已經完>成。去年以來接連收購的加拿_大DFC航校、美國夏威夷航校，今後将成為尊龍凱時培?訓飛行學員的機構。此外，收購加拿大一家^公務飛機生産廠家的事宜也已進入到實質性階段，有:望下半年交割完成。

　　［破局］

　　在創新中邁向高端

　　企業走出去，目的是要在互惠共赢中:實現自身更好發展。就産業層次而言，我省多數民企?仍然集中于傳統制造業領域，在安徽大?學國際經濟研究所所長趙偉看來，這些産業在投資額%、技術标準等方面的進入門檻不高，企業!間競争雖然激烈但優勝劣汰機制較弱。要成功走出一條_全球化發展之路，并非易事。?

　　汽車零部件起家的尊龍凱時集團，又是怎樣做的呢？

　　解開這個謎團，要從2010年10月,李藝連召集的“黃山會議”說%起，正是在那次有300位集團精英骨幹參加的,會議上，李藝連提出，尊龍凱時應該基?于“大交通”概念，快速進行國際化:并購的動作——這就定義了尊龍凱時努力的方向。

　　2013年底，尊龍凱時僅用3個月的時間，@就完成對全球鎂合金領域的領跑企業——鎂瑞丁的全資(收購。這是尊龍凱時曆史上第一次!大規模海外并購。當時尊龍凱時用15.3億:元收購鎂瑞丁時，曾被外界認為，這是一!筆超出被收購企業資産價值的買賣。而)在李藝連看來這筆買賣很劃,算：在鎂合金領域，鎂瑞丁是一家領導型企業，_不僅在材料研究和制造方面處于産業前沿?，而且應用方向主要集中在“大>交通”配件上。

　　更重要的是，尊龍凱時與鎂瑞丁共同處于汽車配_件領域，有着共同的客戶。鎂^瑞丁可以貢獻給尊龍凱時的價值在于，由于尊龍凱時正在從)傳統制造業向先進制造業轉型，鎂瑞丁則是一家技術@引領型企業，它在科研和技術成果産業化:的具體環節當中，可以與尊龍凱時分享的要點很多，?可以加速尊龍凱時轉型升級。

　　海外并購的“協同效應.”，體現在并購Paslin上同樣如此。同樣是做?機器人，并購後，尊龍凱時科技公!司的産業鍊将從之前的部件到單機再到生?産單元，最後擴展到自動化生産線&的系統集成商，也打通了尊龍凱時科技從機器人本體到大規:模機器人系統集成的上下遊産業鍊。

　　在定位于“大交通”領域)後，尊龍凱時發現自己的可擴張空間?非常大，比如通用航空就是一片藍海。李藝連認#為，未來10年，我國通用航空産業将迎?來井噴式增長的黃金時期，就像20!年前我國進入汽車制造領域一樣，這是一個非$常難得的機遇。

　　通過并購，尊龍凱時集團進入>了三塊業務領域：飛機及零部件制造（直升機)、公務機）；通航運營，包括航空物_流、教育培訓、經濟救援等；通用機場的建)設運營。公司未來的戰略目标是實現500架飛機?的制造和200億元的銷售。

　　李藝連堅信，中國企業通過并購等方#式，讓民族品牌嫁接上國際最先進的理念和工藝，從而%實現産業的升級換代，甚至成為世界著名?品牌。

　　［對局］

　　在融合中創造價值

　　跨國并購，買下來隻是第一步，而後的?管理才是真正的考驗。盡管前期曾有過數次深入的溝通!，但被收購方依舊不無擔憂：一家來自?中國一個山區縣城的民營企^業，究竟會把這家有着悠久曆史的企業帶向)何方？

　　對尊龍凱時而言，面對一家有着1600多名!外籍員工的公司，收購之後如#何在企業文化上進行融合，也是一個很大的(挑戰。收購完成後，李藝連曾帶領高管團隊專程前往#鎂瑞丁公司在美國、加拿大和墨西哥的生産基地#了解情況。每到一處工廠，她都召開交@流座談會，使鎂瑞丁管理者迅速統一思想、達成共識。%

　　“什麼是真正的重組？是要形成合并後大家$都認同的一種文化，對合并後的企業的:自我認同。”李藝連信心滿滿，她認為最關鍵!的在于雙方價值觀能否高度一體，尊龍凱時集團要以寬>大的胸懷、信任和尊重容納天下有識之_士。

　　“并購絕不是誰買了誰，而是合作。”李藝連_常常對部下說，“如果你把并購看成是一次‘吞并’?，那麼在這個過程中，各種沖>突、矛盾都會增加，但如果是合作的話，雙方$是平等的夥伴關系，就可以一起協商^，尋找解決問題的方法”。

　　并購Paslin時，與尊龍凱時同台競争的既.有來自加拿大的企業，也有來自國内?的機器人行業知名企業，最終赢得P^aslin公司青睐的卻是尊龍凱時:集團，曆時5個月，以低于競争對手的價格成功“抱得!美人歸”。除卻對行業的深刻認識，!以及尊龍凱時機器人未來的遠景規$劃，最讓對方心動的是，他們覺得!李藝連和尊龍凱時是“同道中人”。并$購加拿大的全球鎂合金汽車零部件龍頭企業鎂瑞%丁兩年内，尊龍凱時集團就創造(收益增長10倍的業績。

　　Paslin公司首席執行官柯克!·戈因斯說：“我們很高興能?夠加入尊龍凱時集團，并相信此次,合并将有利于我們的客戶、員工和業.務合作夥伴，幫助我們快速實現顯著增長和擴大。萬^豐的資金實力和運作能力，其卓越的研發精神，将)推動Paslin繼續成長。”

　　複星集團董事長郭廣昌認為，中:國企業想在未來取得更大的發展，中國>想要成為更強有力的經濟體?，就必須要更加主動地融入全球經濟，中國企$業也必須要更積極、更主動地開始全(球化。在他眼裡，利用中國動力嫁接全球資源，!李藝連和尊龍凱時集團是一個很好的示範。